دور هيئة الرقابة في أوقات الأزمات

بالإضافة إلى لدينا مقال عام عن مجلس الرقابة (المشار إليها فيما يلي بـ "SB") ، نود أيضًا التركيز على دور SB في أوقات الأزمات. في أوقات الأزمات ، يعد الحفاظ على استمرارية الشركة أكثر أهمية من أي وقت مضى ، لذلك يجب مراعاة الاعتبارات الهامة. على وجه الخصوص فيما يتعلق باحتياطيات الشركة والمصالح المختلفة أصحاب المصلحة متضمن. هل هناك ما يبرر الدور الأكثر كثافة للهيئة الفرعية أو أنه مطلوب في هذه الحالة؟ هذا مهم بشكل خاص في الظروف الحالية مع COVID-19 ، لأن هذه الأزمة لها تأثير كبير على استمرارية الشركة وهذا هو الهدف الذي يجب أن يضمنه مجلس الإدارة و SB. في هذا المقال ، نشرح كيف يعمل هذا في أوقات الأزمات مثل أزمة كورونا الحالية. وهذا يشمل أوقات الأزمات التي تؤثر على المجتمع ككل ، وكذلك الأوقات الحرجة للشركة نفسها (مثل المشاكل المالية وعمليات الاستحواذ).

دور هيئة الرقابة في أوقات الأزمات

الواجب القانوني لمجلس الرقابة

تم تحديد دور SB لـ BV و NV في الفقرة 2 من المادة 2: 140/250 من DCC. ينص هذا الحكم على ما يلي: "دور مجلس الإشراف هو الإشراف سياسات مجلس الإدارة والشؤون العامة للشركة والمنشآت التابعة لها. يجب أن تساعد مجلس الإدارة مع المشورة. في أداء واجباتهم ، يجب أن يسترشد المديرون المشرفون بـ مصالح الشركة والمشروع التابع لها. " بصرف النظر عن التركيز العام للمديرين الإشرافيين (مصلحة الشركة والمؤسسة التابعة لها) ، لا تذكر هذه المقالة شيئًا عن الوقت الذي يكون فيه الإشراف المعزز مبررًا.

مزيد من المواصفات للدور المعزز للهيئة الفرعية

في الأدبيات والسوابق القضائية ، تم توضيح الحالات التي يجب فيها ممارسة الإشراف. تتعلق المهمة الإشرافية بشكل أساسي بما يلي: أداء مجلس الإدارة ، واستراتيجية الشركة ، والوضع المالي ، وسياسة المخاطر و الالتزام مع التشريع. بالإضافة إلى ذلك ، توفر الأدبيات بعض الظروف الخاصة التي قد تحدث في أوقات الأزمات عندما يتم تكثيف هذا الإشراف والمشورة ، على سبيل المثال:

  • وضع مالي سيء
  • الامتثال لتشريعات الأزمات الجديدة
  • إعادة الهيكلة
  • تغيير استراتيجية (محفوفة بالمخاطر)
  • الغياب في حالة المرض

ولكن ماذا يترتب على هذا الإشراف المعزز؟ من الواضح أن دور SB يجب أن يتجاوز مجرد التصديق على سياسة الإدارة بعد الحدث. يرتبط الإشراف ارتباطًا وثيقًا بالنصيحة: عندما يشرف SB على الاستراتيجية طويلة المدى وخطة السياسة للإدارة ، فإنه يأتي قريبًا لتقديم المشورة. وفي هذا الصدد ، فإن دورًا تقدميًا محجوزًا أيضًا للهيئة الفرعية ، لأنه لا يلزم تقديم المشورة فقط عندما تطلبها الإدارة. خاصة في أوقات الأزمات ، من المهم للغاية البقاء على اطلاع بالأمور. قد يشمل ذلك التحقق مما إذا كانت السياسة والاستراتيجية تتماشيان مع الوضع المالي الحالي والمستقبلي واللوائح القانونية ، وإجراء فحص نقدي لمدى الرغبة في إعادة الهيكلة وتقديم المشورة اللازمة. أخيرًا ، من المهم أيضًا استخدام البوصلة الأخلاقية الخاصة بك وخاصة لرؤية الجوانب الإنسانية خارج الجوانب والمخاطر المالية. تلعب السياسة الاجتماعية للشركة دورًا مهمًا هنا ، لأنه ليس فقط الشركة ولكن أيضًا العملاء والموظفين والمنافسة والموردين وربما المجتمع بأسره قد يتأثرون بالأزمة.

حدود المراقبة المعززة

بناءً على ما سبق ، من الواضح أنه في أوقات الأزمات يمكن توقع دور أكثر كثافة من SB. ومع ذلك ، ما هي الحدين الأدنى والأقصى؟ من المهم ، بعد كل شيء ، أن تفترض SB المستوى الصحيح من المسؤولية ، ولكن هل هناك حد لذلك؟ هل يجوز لـ SB أيضًا إدارة الشركة ، على سبيل المثال ، أم أنه لا يزال هناك فصل صارم للواجبات حيث يكون مجلس الإدارة وحده مسؤولاً عن إدارة الشركة ، كما يتضح من القانون المدني الهولندي؟ يقدم هذا القسم أمثلة على كيفية القيام بالأشياء وعدم القيام بها ، بناءً على عدد من الإجراءات أمام غرفة المؤسسة.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

من أجل إعطاء بعض الأمثلة عن كيفية عدم عمل SB ، سنذكر أولاً بعض الأمثلة من المشهور OGEM قضية. تتعلق هذه القضية بإفلاس شركة للطاقة والبناء ، حيث سأل المساهمون غرفة المؤسسة في إجراء تحقيق عما إذا كانت هناك أسباب للشك في الإدارة السليمة للشركة. تم تأكيد ذلك من قبل غرفة المؤسسة:

"في هذا الصدد ، تفترض غرفة المؤسسة كحقيقة ثابتة أن مجلس الإشرافعلى الرغم من الإشارات التي وصلت إليها بأشكال مختلفة والتي كان ينبغي أن تكون سببًا لطلب المزيد من المعلومات ، لم تقم بتطوير أي مبادرة في هذا الصدد ولم تتدخل. بسبب هذا الإغفال ، وفقًا لغرفة المؤسسة ، كان من الممكن إجراء عملية اتخاذ القرار داخل Ogem ، مما أدى إلى خسائر كبيرة سنويًا ، والتي بلغت في النهاية ما لا يقل عن Fl. 200 مليون ، وهي طريقة غير مبالية في التمثيل.

مع هذا الرأي ، أعربت غرفة المؤسسة عن حقيقة أنه فيما يتعلق بتطوير مشاريع البناء داخل Ogem، تم اتخاذ العديد من القرارات في اي لم يقم مجلس الإشراف على Ogem أو لم يقم بدوره الإشرافي بشكل صحيح ، في حين أن هذه القرارات ، في ضوء الخسائر التي أدت إليها مشاريع البناء هذه ، كانت ذات أهمية كبيرة لـ Ogem".

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

مثال آخر على سوء الإدارة من قبل SB في أوقات الأزمات هو LAURUS قضية. تضمنت هذه القضية سلسلة سوبر ماركت في عملية إعادة تنظيم ("عملية جرينلاند") حيث كان من المقرر تشغيل ما يقرب من 800 متجر بموجب صيغة واحدة. كان تمويل هذه العملية خارجيًا في الغالب ، ولكن كان من المتوقع أن تنجح ببيع الأنشطة غير الأساسية. ومع ذلك ، لم يسير هذا كما هو مخطط له ، وبسبب مأساة تلو الأخرى ، كان لا بد من بيع الشركة بعد إفلاس افتراضي. وفقًا لغرفة الأعمال ، كان ينبغي على SB أن يكون أكثر نشاطًا لأنه كان مشروعًا طموحًا ومحفوفًا بالمخاطر. على سبيل المثال ، قاموا بتعيين رئيس مجلس الإدارة الرئيسي بدون بيع بالتجزئة التجربة ، يجب أن يكون لها لحظات تحكم مجدولة لتنفيذ خطة العمل ويجب أن تطبق إشرافًا أكثر صرامة لأنه لم يكن مجرد استمرار لسياسة ثابتة.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

في مجلة ENECO من ناحية أخرى ، كان هناك شكل آخر من أشكال سوء الإدارة. هنا ، أراد المساهمون العموميون (الذين شكلوا بشكل مشترك "لجنة المساهمين") بيع أسهمهم تحسبًا للخصخصة. كان هناك احتكاك بين لجنة المساهمين و SB ، وبين لجنة المساهمين والإدارة. قررت SB التوسط مع لجنة المساهمين دون استشارة مجلس الإدارة ، وبعد ذلك توصلوا إلى تسوية. نتيجة لذلك ، نشأ المزيد من التوتر داخل الشركة ، هذه المرة بين SB ومجلس الإدارة.

في هذه الحالة ، قضت غرفة المؤسسة بأن إجراءات SB كانت بعيدة جدًا عن واجبات الإدارة. نظرًا لأن ميثاق المساهمين في Eneco ينص على أنه يجب أن يكون هناك تعاون بين SB ومجلس الإدارة والمساهمين بشأن بيع الأسهم ، فلا ينبغي السماح لـ SB اتخاذ قرار بشأن هذه المسألة بشكل مستقل.

لذلك تُظهر هذه الحالة الجانب الآخر من الطيف: اللوم لا يتعلق بالسلبية فحسب ، بل يمكن أيضًا أن يكون حول تولي دور (إداري) نشط للغاية. ما هو الدور الفعال المسموح به في ظروف الأزمات؟ هذا تمت مناقشته في الحالة التالية.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

تتعلق هذه القضية بالاستحواذ على Telegraaf Media Groep NV (المشار إليها فيما يلي بـ "TMG") ، وهي شركة إعلامية معروفة تركز على الأخبار والرياضة والترفيه. كان هناك اثنان من المرشحين للاستحواذ: Talpa وكونسورتيوم من VPE و Mediahuis. كانت عملية الاستحواذ بطيئة إلى حد ما مع عدم كفاية المعلومات. ركز مجلس الإدارة بشكل أساسي على Talpa ، والتي كانت على خلاف مع زيادة قيمة المساهمين من خلال إنشاء ملف فرص متكافئة. اشتكى المساهمون من هذا الأمر إلى SB ، والتي أحالت هذه الشكاوى إلى مجلس الإدارة.

في النهاية ، تم تشكيل لجنة إستراتيجية من قبل مجلس الإدارة ورئيس SB لإجراء المزيد من المفاوضات. أجرى الرئيس تصويتًا مرجحًا وقرر التفاوض مع الكونسورتيوم ، حيث كان من غير المرجح أن تصبح Talpa مساهمًا رئيسيًا. رفض مجلس الإدارة التوقيع على بروتوكول الاندماج ، وبالتالي تم رفضه من قبل SB. بدلا من المجلس ، SB التوقيع على البروتوكول.

لم توافق Talpa على نتيجة الاستحواذ وذهبت إلى غرفة المؤسسة للتحقيق في سياسة SB. في رأي OR ، كانت تصرفات SB مبررة. كان من المهم بشكل خاص أن يظل الكونسورتيوم على الأرجح المساهم الأكبر وبالتالي كان الاختيار مفهومًا. أقرت غرفة المؤسسة بأن SB قد نفد صبرها مع الإدارة. لم يكن رفض مجلس الإدارة التوقيع على بروتوكول الاندماج في مصلحة الشركة بسبب التوترات التي نشأت داخل مجموعة طلعت مصطفى. نظرًا لأن SB استمرت في التواصل بشكل جيد مع الإدارة ، فإنها لم تتجاوز مهمتها لخدمة مصلحة الشركة.

خلاصة

بعد مناقشة هذه الحالة الأخيرة ، يمكن استنتاج أنه ليس فقط مجلس الإدارة ، ولكن أيضًا SB يمكن أن يلعب دورًا حاسمًا في أوقات الأزمات. على الرغم من عدم وجود سوابق قضائية محددة بشأن جائحة COVID-19 ، إلا أنه يمكن استنتاجها على أساس الأحكام المذكورة أعلاه بأن SB مطلوب للقيام بأكثر من دور مراجعة بمجرد أن تقع الظروف خارج نطاق العمليات التجارية العادية (OGEM & لورس). قد يتولى SB حتى دور حاسم إذا كانت مصالح الشركة معرضة للخطر ، طالما يتم ذلك بالتعاون مع مجلس الإدارة قدر الإمكان ، والذي يتبع مقارنة بين ENECO و مجموعة طلعت مصطفى.

هل لديك أسئلة حول دور هيئة الرقابة في أوقات الأزمات؟ ثم الرجاء الاتصال Law & More. يتمتع محامونا بمهارات عالية في مجال قانون الشركات ومستعدون دائمًا لمساعدتك.

مشاركة على فيسبوك
Law & More B.V.